De uregjerlige kunstmuseene

«Nå er det utkantenes tid» 
Nei, jeg snakker ikke om et distriktsopprør blant kunstmuseer i dag. Jeg sikter til 1980- og 90-årene – da var det utkantens tid. I 1981 kom St.meld. nr. 23, Kulturpolitikk for 1980-åra. Den var opptatt av kunstnerkår. Det eneste kunstmuseum som ble nevnt der var Nasjonalgalleriet, samt planer for et kunstmuseum for moderne kunst i Oslo og opprettelse av Nordnorsk Kunstmuseum. I distriktene skulle det opprettes kunstnersentere som del av å øke kunstnernes inntjening. Staten var ikke pådriver i at kunstmuseene utenfor Oslo utviklet seg fra en status som lokale bildesamlinger til slagkraftige kunstmuseer. Bak dette sto lokale krefter, en ny generasjon ambisiøse, unge kunsthistorikere som sto i ledelsen for billedsamlingene utenfor Oslo, og Nasjonalgalleriets mektige direktør Knut Berg. Han var sentral i etableringen av Nordnorsk Kunstmuseum i Tromsø i 1985, og bevilgninger til utvidelse av de faste galleriene i Trondheim i 1987 og Stavanger i 1990. Den nye giv for kunstmuseene i distriktene ble anerkjent i en ny stortingsmelding, Kultur i tiden, 1992, der de kunstsamlingene i distriktene vi her har nevnt, skulle få status som knutepunktinstitusjoner, hvor staten gikk inn med støtte i tillegg til fylke og kommune. Åpningen av OL på Lillehammer i 1994, var, i kunstperspektiv, en feiring av at en lokal malerisamling nå ble et vitalt museum av nasjonal betydning for eldre kunst og samtidskunst. Gleden over veksten og styrkingen av kunstmuseene gjaldt også opprettelsen av kunstmuseene Haugar i Tønsberg i 1993, og Sørlandets kunstmuseum i Kristiansand i 1995. Det virket som om kunstmuseene utenfor Oslo sto på trappene til en glansperiode. Fremtiden lå i utkanten, og det å jobbe ved en av disse institusjonene var å være en del av fremtiden. 

Kunstmuseene var fyrtårn for en aktiv og publikumsrettet utstillings- og formidlingspolitikk. De som ledet dem, følte nok at kolleger i de kulturhistoriske museene så litt skeivt på all pressedekningen som kunstmuseene fikk. Kunstmuseene var vinnerne i kampen om oppmerksomheten. Kunstmuseene var del av en urbaniseringsprosess. For nye generasjoner som drømte seg bort til Berlin og New York, var kunstmuseene et sted der de følte en frisk pust fra verdens metropoler blåse inn over Tromsø, Trondheim, Lillehammer og Tønsberg. De spilte også en avgjørende rolle for å utvikle en plattform for kunstnere i regionene. Gjennom museumsinnkjøp og museumsutstillinger fikk den lokale kunsten – historisk og samtidig kunst – et utstillingsvindu. Men, så kom St. meld. nr. 22 (1999–2000) Kjelder til kunnskap og oppleving, den såkalte ABM-meldingen. Et nøkkelbegrep i meldingen var «samordning». Visjonen var at den nye digitale tidsalder åpnet for at informasjonen som lå lagret i arkiver, biblioteker og museene skulle samordnes gjennom bruken av ny teknologi.   «Samordning» ble etter kort tid forvandlet til et begrep om «konsolidering». Et begrep som ikke spilte noen rolle i meldingen, men ble et slagord i retorikken om samordning og nærmest et slagord for en ny tid i de kommende årene.  

Marsjordre: Konsolidering!  
Ordet «konsolidering» fikk det til å gå frysninger ned over ryggen på oss som den gang satt som ledere av kunstinstitusjoner utenfor Oslo. Da marsjordren om sammenslåing av museer kom var det 300 museer, nå er denne gruppen redusert til 60 konsoliderte enheter. Kunstmuseene hadde kjempet for å bli anerkjent som selvstendige institusjoner. De dyrket sitt særpreg som forvaltere og formidlere av kunst og ikke alt annet. Et av påleggene som kom fra staten var at kunstmuseer ikke skulle samle på det samme, og at de skulle koordinere sitt arbeid i faglige nettverk. Det oppsto en begrunnet frykt for at kunstmuseer ble konsolidert inn i fellesskap der kulturhistorikere var den dominerende kompetansegruppen. Kunstmuseene hadde gjennom 1980- og 90-tallet kjempet for og oppnådd en posisjon og en autonomi verdt å sloss for. Skepsisen mot konsolidering var utbredt, men ble gradvis nedkjempet gjennom statlig bruk av pisk og gulrot. Fortsatt er kunstmuseene i Tromsø og Kristiansand autonome enheter, og KODE i Bergen med sine fire kunstmuseer og tre komponisthjem har alle «kunst» som fellesnevner. De tre autonome kunstindustrimuseene ble alle innlemmet i nye konsoliderte enheter.  

I kamp om ressurser vil kunstmuseene, med sin tradisjon for å lage faglig krevende og dyre utstillinger få en tøff kamp for å beholde sin status innenfor konsoliderte enheter. Enheter satt sammen av vidt forskjellige museumstyper med ulike fagområder og fagtradisjoner.    

I en debatt i etterkant av lanseringen av ABM-meldingen, ble det tatt til orde for at alle utlån fra Norge til internasjonale utstillinger skulle ekspederes gjennom Nasjonalgalleriet. Det ble møtt med rasende innlegg fra både meg og Åsmund Thorkildsen, som begge mente at utlån skulle styres lokalt. Utlån spilte en viktig rolle for regionale institusjoner i nettverksoppbygging og faglig utveksling. Da maset om at kunstmuseene utenfor Oslo burde få egne statlige innkjøpsmidler begynte på 1990-tallet ytret en etterfølger av Knut Berg at all god kunst som blir laget i Norge før eller siden dukket opp på en utstilling i Oslo. Stakkars den som i dag prøver å si noe sånt høyt! En anonym kilde rapporterer fra et årlig fellesmøte med kunstmuseene i 2007: «Her tok Alice Helleland, direktør ved Nasjonalmuseet, til orde for at det fantes bare ett stort orkester i Norge og det var Nasjonalmuseet. Der fant man også solistene. Direktør Svein Olav Hoff på Lillehammer reiste seg og gjorde oppmerksom på at det finnes noen solister utenfor Oslo også, som faktisk holder et høyt profesjonelt nivå. Mente Nasjonalmuseet virkelig at disse aldri mer skulle få spille med i et fullt orkester?»

Kunstmuseene i Norge har en opprinnelse i de lokale billedgalleriene enten det gjelder Oslo, Bergen, Trondheim, Stavanger eller Kristiansand. I den grad kunstmuseene i regionene svekker sin forankring i et lokalt miljø, kan fallhøyden bli høy. Det er en viktig del av de regionale kunstmuseenes samfunnsoppdrag å gi spillerom for lokale kuratorer og lokale kunstnere for å spille dem gode. Et kunstmuseum i regionen har for øvrig som del av sitt samfunnsoppdrag å stå i et dynamisk forhold til faglige og kunstneriske utfordringer på en internasjonal scene. De vil før eller senere bli målt opp mot krav og standarder på den internasjonale scenen. Kritikken som har vært reist mot å bruke eksterne kuratorer er i dette perspektiv kontraproduktiv og bakstreversk. Innbiller noen seg at fagfolk i et museum kan dekke alle kompetansefelter museet er i behov av? Da er det på tide å få korrigert sin hybris. Et dynamisk kunstmuseum trenger faglig påfyll og utfordringer utenfra for å holde pulsen i gang. 

 En kostbar reform som var underfinansiert fra første stund  
Da konsolideringsprosessen ble innledet, ble det ikke tatt høyde for de kostnadene som kunne komme som følge av vedlikehold og oppgradering av bygninger, økte krav om klimakontroll, og kostnader som har skutt i været av krav til økt sikkerhet og krav til at kunstmuseene skal følge internasjonale standarder i registrering, oppbevaring, konservering, transport og forsikring av kunst. For ikke å snakke om økte lønnskostnader. Da utgiftene til driften av de konsoliderte enhetene ble beregnet, var strømkostnadene også helt andre. Museene ble ført inn i en endeløs kø av søknader om økte bevilgninger for å holde tritt med nye krav som følge av utviklingen innenfor den komplekse virksomhet et kunstmuseum er. Krav man ikke tok høyde for skulle komme tjue år tilbake i tid og som ikke dekkes av indeksreguleringer. 

Ingen saneringsreform 
Var tanken bak konsolideringen å sanere bort masse overflødig dobbeltarbeid? Frykten for det var ubegrunnet; Konsolideringen ble ingen «saneringsreform», det ble en «profesjonaliseringsreform». Som det heter på regjeringens nettsider: «Målet med reforma var å styrkje dei museumsfaglege miljøa rundt om i landet». Vi skulle tro at det hadde ført til en voldsom satsning på forskning og nye stillinger for kunsthistorikere. Realiteten er dessverre at det har gitt næring til byråkratisering og opprettelse av nye funksjoner. Det var nødvendig for å imøtekomme krav som kom ovenfra i form av tildelingsbrev fra Kulturdepartementet. Det var også en nødvendighet for å møte krav nedenfra i organisasjonen om å oppfylle de ulike faggruppenes profesjonsstandarder og normer for museumsarbeid.   

Hvordan skaffe midler? 
Kravene er nedfelt i ideale mål som blir formulert i de ulike profesjonsgruppenes fagfellesskap og gjennom International Council Of Museum (ICOM), med definisjoner av hva et museum er, hvordan det skal drives og med egne etiske retningslinjer. Krav det koster masse penger å imøtekomme, men som det ikke er noen automatikk i at de bevilgende myndigheter gir midler til. Visjonære og egenmektige direktører hadde sett sine beste dager, en lydhør og føyelige leder med evne til å tolke signaler fra eiere og styre var og er å foretrekke. 

Dagens konsoliderte kunstmuseer er så komplekse i sin sammenstilling av yrkesgrupper, at det er vanskelig å se at det er mulig å holde dem flytende i sin nåværende form, hvis man til enhver tid skal ta hensyn til alle særinteresser. I debatter som har vært omkring ansettelser ved Munchmuseet og nå konflikten mellom ledelse og ansatte ved KODE, kommer kampen mellom profesjonsinteresser til uttrykk. Senest gjennom et debattinnlegg i Aftenposten 28.02.2024 signert tretten kuratorer ved Nasjonalmuseet. Under overskriften «Kode i Bergen er i økonomisk krise. Det bør styret og direktøren ta ansvar for», tar de til orde for at ledelse og direktør ved KODE bør tre tilbake. Det er et enestående tilfelle i Norge av at en gruppe ansatte ved landets største kunstmuseum kommer ansatte i en søsterorganisasjon som er i et økonomisk uføre i møte – ved å kreve ledelse og direktør avsatt. Spesielt pikant i sakens anledning er at direktøren det dreier seg om, ved flere anledninger har kommet med kritikk rettet mot den statlige sentraliseringspolitikken som ligger bak en historisk kostbar og voldsom satsning på en institusjon i Oslo. For de som i 1980- og 90-årene kjempet for en desentralisering av kunstmuseene var idealet heller små og autonome enheter enn store og komplekse organisasjoner som var topptunge. I dag sitter vi med institusjoner av siste slaget, og vil de bære når vinden øker til orkans styrke, som i Bergen? Er konsolideringsprosessen mulig å reversere? 

Hvem skal betale?  
Hva slags organisasjoner er de konsoliderte museene? De er som oftest stiftelser, noen få er aksjeselskaper. De konsoliderte museene har flere finansieringskilder enn staten; kommuner, fylker og egne inntekter av virksomheten inngår i en spleis. Det er ikke én adressat å sende regningen til. Da prosessen ble innledet forbeholdt staten seg retten til å oppnevne styrelederne i stiftelsene. Staten gikk så bort fra dette med den begrunnelse at de vil håndheve en armlengdes prinsipp. Samtidig veltet de alt ansvar over på styret dersom stiftelsen havarerte. Stiftelsene er driftsselskaper som har til oppgave å drifte bygninger, kunst og annet løsøre, der eierskapet kan ligge i stiftelsen, men ofte ligger eierskapet hos stat, fylke, kommune og andre stiftelser som igjen kan ha egne styrer. Det åpner for konflikter mellom driftsselskap og eierstyrer, med konflikten mellom Drammens museum og Holmsbu billedgalleri som den mest kjente. Staten stiller seg på sidelinjen i slike konflikter, men kan spille en rolle, ved å oppmuntre eller stimulere til bestemte løsninger. Staten kan ikke gripe inn på en direkte måte annet enn ved å stille penger til disposisjon. 

Kan KODE i krise bli et eksempel til etterfølgelse?  
Har KODE gamblet på at staten skal bevilge hva som skal til for å bevare kulturskattene de forvalter og på samme tid sette KODE i stand til å ha et ekspansivt utstillings- og formidlingsprogram? De møter ikke forståelse for dette synspunktet, og opplever at de må stille seg i køen sammen med 60 andre konsoliderte museer. Staten er selvsagt så livredd for å bli oppfattet dithen, at går det galt betaler de til slutt. Det er heller ikke populært å snike i køen, som vi vet. KODE kan derfor neppe regne med solidarisk støtte fra andre institusjoner.  

Saken dreier seg ikke om direktørens betingelser. Den er dels knyttet til en klassisk sentrum-periferi-debatt, der store deler av de økonomiske ressursene går til Oslo. I tillegg reiser den en ny debatt om hvordan museer skal drives i tiden fremover. Med trangere økonomiske tider og omprioriteringer som følge av skiftende politiske vinder, vil situasjonen som nå har oppstått ved KODE snart kunne oppstå ved andre institusjoner. Ikke minst må veksten i antall ansatte ved de store institusjonene i Oslo ha slått noen og enhver som faretruende voldsom.  

Hva som skjer i KODE vil bli fulgt med argusøyne av politikere, kunstnere, museumsfaglig engasjerte og publikum. Innebærer det å kutte stillinger også en nedskjæring i utstillinger og innkjøp, med publikumsnedgang og tap av egeninntekter? Eller kan det frigjøres midler som tvinger KODE til å finne andre måter å arbeide på, og som muligens til og med gjør dem bedre i stand til å fungere som en aktivt og profilert kunstinstitusjon med færre ansatte?