Kunsthistorie sett fra Vestlandet

På Kodes hjemmesider står det under formidling at dere «formidler kunst og musikk til folk i alle livets faser». Hva er Kodes definisjon av og visjon for formidlingsarbeidet?
Vi har et samfunnsoppdrag som tilsier at vi skal ta vare på, formidle og fortelle om kunst og kultur og musikk til et bredt lag av befolkningen. For vår del har det blant annet materialisert seg i mangfolds- og inkluderingstiltak som demensprosjektet «Kunstøyeblikket», demenskor, frivillighetsprosjektet «Kunstkompis» og formidling i samarbeid med det offentlige norskopplæringstilbudet. Vi har også et bredt tilbud til skoleelever, og har formidling utenfor museet som i Bergen fengsel. Vår formidling handler om å fortelle om det vi har og det vi gjør, men også om å sette ting i kontekst, som for eksempel konserter hvor vi trekker linjene mellom kunsten og musikken vi forvalter – en kombinasjon som gjør Kode spesiell.

Nå har vi akkurat ansatt ny formidlingsleder, Siri Breistein, og vi vil fremover også jobbe mer forskningsbasert og undersøke nye måter å formidle på. Formidling er, på lik linje med kuratering og alt annet musealt arbeid, et felt som er i stadig utvikling. Vi må tilpasse oss nye tider og nå nye grupper. Samtidig er det viktig å holde på de gruppene som vi allerede har. De voksne gjestene med grått hår som besøker oss i dag, er ikke de samme som de var for femti år siden, også dette fordrer nye typer tilbud.

Kode ble i 2014 kåret til Årets museum av Museumsforbundet, der juryen fremhevet museets evne til å ta sin rolle som tung, nasjonal og regional aktør på alvor, både med nyskapning og evne til å krysse grenser mellom utstillings- og formidlingsvirksomhet. Hvilken posisjon har formidlingen i forhold til kuratering og utstillingsvirksomhet i dag – snart ti år senere?
Da vi vant denne, det var før min tid, hadde vi KunstLab som nyskapning, Norges første museum tilrettelagt for barn. Da det ble funnet asbest i deler av dette bygget, måtte vi stenge og vi venter fremdeles på rehabilitering. Vi forsøker å kompensere på andre måter, blant annet med et nytt verksted i Permanenten, bruke utearealene våre og øke formidlingen av musikk til barn.

Det som skjer i grenseland mellom utstillingsproduksjon og formidling er i stadig utvikling, og hos oss jobber kuratorene som regel ganske tett med formidlerne. Når vi nå skal i gang med å reetablere nye basisutstillinger, skal kuratorene og formidlerne samarbeide helt fra start, i et prosjekt for å undersøke hvordan vi kan fortelle om og presentere samlingene våre på nye måter.

Vi hadde en dialog med politikerne om å lage Kunstfabrikken, et eget museum rettet mot barn og unge, for å kunne skape en annen type formidlingssituasjon, men fikk dessverre nei på finansiering. Nå er vi i dialog med VilVite, og håper det vil føre fram. Vi holder også på å utvikle et helt nytt formidlingstilbud kalt Kunstsatellitten i flere bydeler i Bergen, og det er noe vi håper vi kan få finansiering til å gjennomføre.

Hvordan er formidlingen organisert ved Kode og hvor mange arbeider direkte med formidling?
Det kommer an på hva du mener med formidling. Hos oss er formidlingen organisert under Strategi- og kommunikasjonsavdelingen med en Seksjonsleder for formidling. Vi har syv fast ansatte heltidsformidlere og veldig mange guider og omvisere, som varierer etter sesong og behov. Vi har også en kommunikasjonsavdeling som bidrar med digital formidling, og alle våre ansatte bidrar med formidling i ulike sammenhenger.

Har Seksjonsleder for formidling kunstfaglig bakgrunn?
Hun er medieviter med kunsthistorie i fagkretsen og har jobbet med kunst, formidling og publikumsutvikling i hele sitt liv, blant annet som redaktør for Periskop, og hun har drevet kulturavisen Barn i Byen i en årrekke. Vi har fem kunsthistorikere og to kunstnere som arbeider med formidling på heltid i avdelingen. På musikkfeltet har formidlerne musikerbakgrunn, musikkvitenskap eller musikkpedagogikk i utdannelsen.

Sterke lag?
Ja, jeg tenker det. Jeg er stolt over fagligheten vi forsøker å skape og de fagene vi forvalter. Det gjelder å formidle egenarten til, men også finne sammenhengene mellom kunst, kunsthåndverk og musikk.

Fra formidling på Siljustøl for barnehager med Kodes formidlere og pianist Rune Alver. Foto: Dag Fosse / Kode

Hva er grunnen til at formidlingslederen ikke er direktør for en egen avdeling?
Det har litt med størrelsen på ledergruppen å gjøre, samt at formidlingsseksjonen er tverrfaglig. Kode ønsker en formidlingsorganisasjon som er faglig sterk, samtidig som den må kommunisere godt med de musikk- og kunstfaglige avdelingene. Seksjonen oppfyller disse målene med den organiseringen vi har i dag.

Fra formidling i Kodes sommerskole – verksted i Permanenten. Foto: Dag Fosse / Kode

Fungerer det godt?
Det fungerer ikke så verst, tenker jeg. Hvordan styrer man ledergrupper i så store museer? Alle avdelinger og seksjoner kan nødvendigvis ikke sitte i ledergruppen. Men det er åpenbart at formidling har en helt sentral posisjon i Kodes virksomhet. Vi skal skape et tilbud som både handler om å forske og utvikle på et høyt faglig nivå, og om å dele kunnskap med et bredt og mangfoldig publikum. Formidling bidrar til at folk knytter seg til oss som museum og til den kunsten vi forvalter.

Hvilken bakgrunn har Direktør publikum og marked?
Hun kommer til Kode fra det private næringsliv, og jobber blant annet med markedsføring og derved å sikre flere betalende publikummere, som vi er helt avhengig av. Publikum og marked er en avdeling som skal sikre egeninntekter til museet og kommunisere det Kode kan tilby.

En bedrifts organisasjonsmodell er alltid spennende og kan fortelle mye ...
Ja, og det er spesielt spennende i den type bedrifter museene er. Ikke minst fordi det er så mye følelser knyttet til museet fra så mange, ikke bare de som jobber her og de besøkende, men byen, kunstnere og ulike «stakeholders». Kanskje særlig i byer som Bergen, som har innbyggere som er veldig stolte av byen sin og har tydelige forventninger til institusjonene som definerer byen. Det gjør det å være museumsdirektør både interessant og utfordrende samtidig.

Det pågår for tiden en diskusjon om kunstmuseumslederes utdanningsbakgrunn, med utgangspunkt blant annet i nyansettelser ved Nasjonalmuseet og MUNCH. Hva er dine tanker om den pågående debatten om den tydelige tendensen – at det ansettes kunstmuseumsledere og mellomledere uten kunstfaglig kompetanse?
Det er en debatt som jeg synes føres i harde formuleringer, som jeg ikke er sikker på om tjener samtalen. De større museene er komplekse bedrifter, og vi må erkjenne at historisk har nok noen fagfelt ikke fått den oppmerksomheten de fortjener, som for eksempel marked og HR. Jeg tror ingen forventer at slike fagfelt skal ha kunsthistorikere som leder, så debatten fikk en litt uheldig vinkling.

Avdelingen for samling og utstillinger her ved Kode ledes av en særdeles dyktig kunsthistoriker, Line Daatland. Direktøren for musikk og komponisthjemmene, Christian Grøvlen, er utdannet musiker. Begge avdelingene har høy faglig kompetanse, og vi samarbeid som sagt med Universitetet i Bergen om kunst- og musikkfaglige prosjekter.

Problemet for museene er ikke hvem som er direktør, men om museene har tilstrekkelig finansiering til å ansette fagfolk nok til å utføre den jobben museene er pålagt. I Avdeling samling og utstillinger har vi syv kunsthistorikere ansatt, hvilket gjør oss til en av de største miljøene i landet, og likevel er det ikke tilstrekkelig tid eller finansiering, for å levere forskning på alle de feltene vi skulle ønske. Norske museer er underfinansierte og makter ikke finansielt å ansette for å holde kunnskapen ved like.

Hvis du ikke lytter til fagfeltet, kan du ikke jobbe som museumsleder. I store museer som Kode, Nasjonalmuseet og MUNCH handler direktørjobben mye om finansiering, møter med politikere, lobby- og partnervirksomhet. Som et eksempel har Kode 30 bygg, og en samling på godt over 60 000 gjenstander som vi skal ta vare på. Museer er sammensatte organisasjoner, og ingen direktører kan kunne alt. Det betyr selvsagt ikke at kunsthistorikere ikke kan gjøre direktørjobben, og være like utmerkede ledere som de med andre kvalifikasjoner. Direktørens jobb er å skape best mulige vilkår for den faglighet og kvalitet som skal leveres i alle ledd, enten det nå er økonomi eller kunst.

Hvordan rekrutterer dere til mellomlederstillingene? Har dere en strategi for å gi kunsthistorikere med talent og interesse for ledelse og administrasjon muligheter?
Feltet kan sikkert bli bedre på å legge til rette for utvikling av bredere kompetanse, men kvalifisering til lederjobber, i museene, som i alle andre bransjer, handler ofte mest av alt om å søke seg til ledige stillinger i andre organisasjoner for å skaffe seg erfaring.

Publikumsutvikling er et begrep som er stadig mer i bruk innen det museale kunstfeltet. Hva tenker du om forholdet rundt formidling og publikumsutvikling?
Publikumsutvikling, slik jeg forstår det, er å kjenne sitt publikum: å segmentere kundene og kommunisere med på en slik måte at budskapet treffer de vi vil skal komme og besøke oss.

Det betyr ikke at vi endrer produktet vi markedsfører, i dette tilfellet utstillinger og konserter. Det betyr bare at vi forteller om utstillinger og konserter på forskjellige måter til ulike grupper. Det er alltid rom for å fortelle historiene våre på nye måter, tenker jeg.

Hva tenker du generelt om at museene mer og mer opererer etter en markedslogikk - new public management - der mye handler om besøkstall og nå «alle»?
Jeg vet ikke om «new public managment» og ønsket om økt besøkstall er det samme. Jeg tenker det er bra at museene er nødt til å bli bedre på kommunikasjon med publikum. Det handler om markedstilpasning av kommunikasjonen, ikke produktet. Vi skal ha høykvalitetsutstillinger og -konserter og vi skal vise det samme til alle våre besøkende, men gjerne fortelle om det på forskjellige måter til forskjellige mennesker. Det er helt uproblematisk og et rimelig krav.